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找人,是天底下最難的事:如何找到“靠譜”的人才?

2020-10-29  lindan9997

    1999年,我從北京坐火車到上海,去微軟面試。

    從早上9點半,一直持續到下午4點半,我在會議室經過了6輪面試,每個面試官考驗我一個小時。

    從技術理解、智商測驗、再到英語考核,把我折騰得“死去活來”。

    最後第7個人,是時任微軟中國總裁唐駿。一個小時過後,他站起來握着我的手説:恭喜你加入微軟。

    那是我第一次意識到面試的疲憊,也是我第一次意識到:

    招聘是一件極其重要的事。要重視。要謹慎。

    人才,是企業重要的資產,甚至是唯一的資產。人招對了,事半功倍。人招錯了,事倍功半。

    這麼多年下來,我和很多企業家、高管交流,也結合自己的經歷,有了一些經驗。

    有幾條心法,分享給你。

    1

    不要讓新人招聘新人

    很多人覺得,這有什麼好説的!新人當然不能去招聘新人啊!

    但是,你問問自己,或者看看身邊其他人,有沒有這種現象:

    一個副總裁或者總監上午報到,下午就代表公司招人。

    在創業公司,尤其是互聯網創業公司,這種現象非常嚴重。

    他熟悉公司業務嗎?理解公司價值觀嗎?知道應該招什麼樣的人嗎?

    幾次之後,公司價值觀就被摻水稀釋了,團隊的戰鬥力也減退了。

    那怎麼辦?

    衞哲給我講過一個故事,他作為總裁剛加入阿里時,和馬雲交流確定自己的權限。

    衞哲問馬雲,我批多少付款,需要確認一下?馬雲讓他自己決定,如果吃不準,一百萬找他也行,一個億找他也行。

    這話的意思就是,我信任你,財務完全授權。

    但衞哲剛剛走出辦公室,就碰上了當時的首席人力資源官彭蕾。彭蕾告訴他,財務上完全授權,但是你還不能招人。你沒有招聘權。

    為什麼?衞哲在百安居當中國區總裁時,管着三萬多人,當時的阿里才三四千人,怎麼就不能招人?

    因為你是跨行業來的。即使你是互聯網的,也還不清楚阿里要招什麼樣的人。

    想要招人,先看三場老阿里人是怎麼做的。

    看看問什麼問題,有什麼樣的標準,如何判斷和打分。

    不僅看,還要説。阿里招人有什麼不一樣?為什麼不一樣?每場都要回答,每場都要答對。

    然後,自己可以試着招三個人。旁邊還是有老阿里人盯着你。

    面試完,再覆盤,哪些角度和方法,是不對的。

    用十六個字總結,就是:

    我做你看,我説你聽。你做我看,你説我聽。

    我們招的人要對,但是,那個負責去招人的人,更要對。

    人才是源頭,負責招聘人才的人,就是源頭的源頭。

    2

    不要只讓HR招人

    很多老闆,都是甩手掌櫃。招聘的事,全扔給了HR。

    進來什麼樣的人,不知道。這個人行不行,你説了算。

    你不是人力資源的嗎?你就負責吧。但是出錯我就找你!

    這對人力資源部不公平。但這更是對自己招聘權的放棄。

    我和衞哲聊天的時候,他提了一個建議。

    管理者們問問自己:公司是跨幾級做招聘?

    世界500強的公司,一般要求至少跨兩級。

    比如你是上海的城市經理,下面管着銷售主管和一線銷售。那麼每一個新的銷售進來,你都要面試。

    而阿里曾經一度是跨四級招聘。

    跨四級,什麼概念?

    衞哲説,我是阿里巴巴的總裁。下面有資深副總裁,副總裁,高級副總裁,總監。

    每一個新的總監想加入,我都要親自面試。

    那衞哲下面有多少個總監呢?

    200多個。

    衞哲讓自己的助理統計過,每年居然有20個工作日左右,花在招聘上。

    一個總裁,有20天的時間什麼都不幹,就是招人。

    問問自己,每年花多少時間在招人上?

    如果招錯了人,會付出巨大的代價,自己會降級使用。

    總經理在做總監的事,總監在做經理的事,經理在做員工的事,而員工,都在討論國家大事。

    3

    要深刻理解公司業務

    招人,本質上招的不是一個人,而是這個人擁有的能力。

    想要招到一個好的人,就要深刻理解他所在的崗位是做什麼的,需要什麼能力?

    你真的知道嗎?

    經常有人和我説,潤總,給我推薦個人吧。

    好啊,你想要什麼樣的人。

    對方想了想説,能力強的。

    好啊。那什麼方面能力強呢?

    對方又想了想説,解決能力強的。

    好啊。那怎樣定義解決能力強呢?

    對方聽完之後,一口鮮血噴了出來。天啊,我是讓你給我推薦個人的,不是讓你來拷問我的。

    對啊,但是如果不這麼問,我怎麼幫忙推薦呢?

    其實,這麼問,相當於説:

    你是否真的理解這項工作所需要的能力?

    你真的知道嗎?

    有的時候,我也會這麼問。

    好啊,那你招這個人是做什麼呢?

    對方想了想説,負責銷售。

    好啊。那具體做什麼呢?

    什麼具體做什麼?銷售就是銷售啊。

    我知道啊。但是銷售具體做什麼呢?

    對方聽完之後,又是一口鮮血噴了出來。天啊,你到底在説什麼!銷售就是銷售啊!

    當對方這麼回答時,我就知道他對這個職位根本不瞭解。

    銷售,是把產品換成錢。但這是結果。

    銷售具體的工作,比如市場規劃,在哪個區域賣什麼產品,在哪個地區布什麼資源,給哪個客户什麼折扣。

    比如客户關係。每天拜訪幾個客户,怎麼促成合作,怎麼維繫客户。

    比如費用管理。吃飯請客的預算是多少,報銷範圍是多少,什麼樣的費用需要例外審批。

    其實,這麼問,相當於説:

    你真的懂自己的業務嗎?

    你真的知道嗎?

    一定要想清楚。一定要想清楚。一定要想清楚。

    4

    不斷追問細節

    提出好問題,不斷追問細節,是在面試過程中要做的事。

    什麼不是好問題?

    直給的問題,都不是好問題。

    比如,你的解決能力強嗎?

    對方一定會説,強啊!太強了!

    這是放棄了判斷一個人的權力。

    什麼是好問題?

    能用“過去的經歷,證明你的能力”的問題。

    比如:説一個你解決重大問題的項目吧。介紹你擔任的關鍵角色。

    比如:你的決定,導致過公司的重大損失嗎?你是怎麼做的?

    比如:除此之外,還有哪些方法可以解決問題?會有什麼利弊得失?

    然後,不斷追問。

    你擔任了這個項目的主管,那誰是經理?誰是副手?

    這個項目,服務的是哪個公司?週期是多長時間?

    結果怎麼樣?你做了幾次回訪?

    這些問題,有時間,有地點,有人物。他不能亂答,更不敢亂編。

    尤其面試中高管時,更要如此。

    因為做到一定位置的管理者,都經過良好的演講和表達訓練,在台上講三個小時都不帶打草稿的。

    當他回答問題時,能夠把你徹底征服。但這類人,有可能是面試的巨人,行動的矮子。

    你要做的,就是掘地三尺,追問細節。把他從天上,拽回到地上。

    怕就怕在,他説他去西天取經,你以為他是唐三藏、孫猴子、豬八戒、沙和尚,哪怕是白龍馬呢。

    但是,他可能只是路上那根扁擔。

    最後的話

    找人,是天底下最難的事。

    喬布斯説,我過去常常認為一名出色的人才,能頂兩名平庸的員工。現在我認為能頂50名。我大約把1/4的時間用於招募人才。

    雷軍説,為了找到合適優秀的人才,他不是三顧茅廬,是三十次顧茅廬。

    人才,是企業重要的資產,甚至是唯一的資產。

    人才是源頭,負責招聘人才的人,是源頭的源頭。

    不要讓新人招聘新人,不要全交給HR,要深刻理解業務,要追問細節。

    但除了這些,應該還有最基本的一項原則:

    我們找的人,可以外向,可以內向,可以激動,可以平靜。但是不是能信任?是不是能合作?是不是真誠?

    這些是更基本更重要的東西。

    希望你能找到合適的人。企業唯一的產品也是人。

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